Projeto de implantação de RH na Escola Municipal de 1º Grau Tiradentes
Projeto de implantação de RH na Escola Municipal de 1º Grau Tiradentes
Identificação:
A Escola Municipal de 1º Grau Tiradentes, situada a Pça Valdemar Nogueira S/N na cidade de Ribeirão do Largo-BA. A escola funciona nos três turnos (60h), possui 09 salas de aula, 01 secretaria, 01 cozinha, 04 banheiros com o seguinte quadro de funcionários: 01 diretora e 01 vice-diretora, 01 coordenadora pedagógica, 03 secretários licenciados (sendo 02 auxiliares), 07 professores graduados em História, Letras, Geografia, Matemática e Normal Superior, 07 professores se graduando e 07 ainda não licenciados. A escola funciona de alfa à 4ª série do Ensino Fundamental. A escola trabalha de acordo aos PCN’s e aos temas transversais, tem uma abordagem interdisciplinar, abrange a projetos de intervenção e datas comemorativas, todos participam da organização e o funcionamento da instituição escolar, há integração da comunidade na elaboração e implementação dos projetos educativos e os valores implícitos e explícitos que permeiam as relações entre os membros da escola. Embora ainda se desconheça como esses aspectos influenciam a aprendizagem, é sabido que, nas escolas que os consideram relevantes, os alunos têm um aproveitamento melhor. A comunidade participa dos eventos ocorridos na escola, o que com certeza é bastante interessante para a dinamização das atividades pedagógicas, afinal, todos ficam inseridos no processo e pode colaborar positivamente para o aperfeiçoamento.
Resumo:
Que enfoque a organização pretende dar à sua política de recursos humanos?
O modelo atual de gestão pressupõe a migração do tradicional para o inovador, na busca da qualidade e melhor desempenho dos professores e consequentemente ao benefício do cliente, que são os alunos. Dentro dessa perspectiva conquista-se a possibilidade de conceder reivindicações e assim contribuir para a ampliação de oportunidades e melhores condições de trabalho. A gestão precisa estar atrelada à realidade e acompanhar a globalização para poder ultrapassar os obstáculos e levar ao comprometimento da organização, desta forma, um melhor desempenho de seus funcionários. Este projeto irá trazer um grande impacto em termos de mudanças não somente dos processos internos de capacitação das pessoas, mas também da sua ascensão profissional e da sua permanente avaliação. O processo de gestão de competência formaliza na instituição a permanente avaliação das pessoas e um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado aos seus resultados. Diante disto, o processo de gestão de competências fortalece o espírito de trabalho em equipe, já que cada um será avaliado no todo e também haverá ênfase nos resultados. Ou seja, não adianta ser bom e agradável para todos, é necessário apresentar resultados positivos para a instituição.
Como e a partir de que parâmetros serão feitas modificações na política?
- Diagnosticar o desempenho dos profissionais de educação a partir da exigência do mercado de trabalho em adequar o profissional competente a assumir determinadas tarefas, capacitar e direcionar aos cargos condizentes e suas determinadas funções.
Quem participa da sua formulação?
Os gestores da escola: Direção, coordenação e secretaria
Como a política de recursos humanos se articula com a missão e objetivos estratégicos?
Através de uma visão estratégica, que pode ser, com a valorização, onde incentivamos e reconhecemos as contribuições individuais e coletivas de nossos profissionais, alunos e colaboradores. Solidariedade, na valorização do espírito coletivo, comprometimento e colaboração no alcance dos objetivos institucionais. Criatividade, no apoio à criatividade e às inovações individuais, valorizando as ações empreendedoras, criativas e flexíveis.
Portanto, nossa Visão de Futuro atende:
Realizar trabalho de maneira eficaz, segura e responsável, respeitando nossos alunos, pais, colaboradores e pela nossa responsabilidade social.
O processo de implantação de Gestão de Competências possui algumas importantes etapas as quais podemos destacar:
* Identificar as competências individuais, ou relacionadas aos comportamentos das pessoas, as quais a instituição precisa manter e aquelas que precisa desenvolver.
* Identificar as competências específicas relacionadas às áreas de conhecimento da instituição, como por exemplo: administração, conhecimento, desempenho etc.
* Identificar as competências organizacionais existentes e a desenvolver na instituição, relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades da instituição.
* Desdobrar as competências inicialmente definidas no nível estratégico da instituição, para os demais níveis organizacionais, até o nível operacional.
* Definir as ações a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos (“gaps”) de competência identificados. As ações podem vir a ser desde o treinamento em sala de aula e até mesmo visitas e estágios, além de etapas de auto-aprendizado e de coach. O resultado final esperado é a eliminação dos hiatos de competência que venham a existir.
* Implantação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos hiatos identificados.
* Correção das ações e até das competências com base nos resultados obtidos em comparação com os objetivos estratégicos definidos.
1. Provisão
Qual é a missão da organização (ou do cliente) e que visão possui quanto a sua atuação no futuro? Esta visão implica em modificações no futuro próximo?
Nossa missão
Nossa missão é contribuir para a formação de cidadãos críticos e conscientes, preparados para o exercício da vida profissional e para os desafios do mundo moderno. Nossa missão existe para atender nossos objetivos estratégicos, que são:
- Elevar o desempenho acadêmico dos alunos
- Melhorar as práticas pedagógicas da escola
- Melhorar o gerenciamento da escola
Valores
- Ética
- Segurança no trabalho
- Ambiente favorável ao desenvolvimento do capital humano interno
- Valorização, qualificação profissional e respeito ao cliente
- Responsabilidade social e ambiental
- Qualidade
- Humanização
- Respeito aos princípios: integralidade, universalidade, eqüidade, resolutividade
- Compromisso Social
- Construção e socialização do conhecimento
- Público e gratuito
- Competência profissional
- Articulação ensino, pesquisa, extensão e assistência
- Inovação
A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organização? É desejável que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a missão?
O gestor deve recrutar seus colaboradores para executar tarefas pertinentes ao cargo e todos os colaboradores devem contribuir no compromisso da missão.
O que a organização valoriza nas pessoas para integrar seus quadros? Que habilidades, aptidões, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a todos?
• Bom Humor;
• Entusiasmo;
• Espírito de Servir e aprender;
• Humildade;
• Participação/Envolvimento;
• Apresentação Pessoal, capacidade e habilidade.
O colaborador deve ser habilitado na tarefa a ser realizada. As pessoas precisam saber qual o propósito do que fazem, além de reconhecer esse propósito como relevante. Somente nessa condição as pessoas se dispõem a fazer algo mais e dedicar esforços adicionais e muitas vezes não solicitados. O colaborador que entende sua missão e a da empresa, ele extrapola, vai além e encontra meios de entregar o que a organização precisa. Isso ao mesmo tempo o satisfaz e o realiza profissionalmente. Certamente dinheiro é e sempre será um importante motivador de pessoas. Mas, apesar de fundamental, não é suficiente. É preciso trilhar o caminho do engajamento, caso contrário as pessoas desistem e se esquecem de avisar, permanecendo na empresa com foco único no salário recebido pelas horas vendidas à empresa. Claro que um aumento salarial pode promover motivação temporária, mas fica a pergunta: quanto uma empresa terá de gastar para fazer com que seus colaboradores queiram fazer a coisa correta, do jeito certo e na hora certa, durante todos os dias do mês, todos os meses do ano? Muitas vezes, um profissional pode dominar competências técnicas e comportamentais para atender às expectativas da organização. No entanto, não é apenas a boa vontade e o empenho do funcionário que exercem influência sobre sua performance, afinal a empresa que o contratou também tem que dar suporte para que suas equipes sintam-se estimuladas a vencer e a superar desafios todos os dias. Confira abaixo, fatores que quando somados impactam positivamente nos resultados e na entrega dos talentos organizacionais.
1 - Liderança - A atuação do líder junto à sua equipe é fundamental, para que a obtenção de resultados surja não apenas como uma meta a ser atingida, mas sim como um desafio que permita aos liderados entenderem que aquele momento que vivenciam é uma oportunidade de desenvolvimento. Nesse sentido, a liderança precisa trazer consigo e colocar em prática competências técnicas e comportamentais.
2 - Valorização - Quando a pessoa que realiza um bom trabalho, dá o melhor de si e supera até mesmo as expectativas do que lhe foi solicitado, muitas vezes, para continuar naquele ritmo acentuado de motivação espera, no mínimo, que seu esforço seja reconhecido. Há organizações que possuem políticas de gratificações, mas nem sempre a remuneração é suficiente para motivar o profissional. Prova disso, é que muitas empresas já constataram que uma cesta de benefícios atraentes, por exemplo, não é suficiente para reter um talento. Existe também a valorização que se revela através do reconhecimento verbal ou de um feedback, desde que dado pelo gestor e seja bem conduzido.
3 - Diálogo - Infelizmente existem empresas que pensam que uma boa política de comunicação interna se faz através de um processo unilateral. No entanto, não basta apenas repassar informações através de canais internos por mais que esses tenham o respaldo da alta direção e um visual atraente. Para que haja um processo eficaz é indispensável escutar o que pensam os profissionais. Além dos canais internos, a comunicação corporativa também se fortalece pelo relacionamento face a face, situação muito relevante para o bom entendimento entre líder-liderados.
4 - Equipe - Não há quem consiga "carregar" sozinho e em suas "costas" uma empresa. Por isso, trabalhar em equipe tornou-se uma competência muito valorizada para as organizações que buscam formar equipes estratégicas. Nesse momento, entram em cena outros fatores indispensáveis como: assertividade, empatia, vontade de compartilhar o conhecimento com o colega de trabalho e saber pedir ajuda, quando necessário.
5 - Metas - Toda instituição necessita trabalhar com foco em resultados e por esse motivo são determinados planos de ação. Contudo, de nada adianta traçar objetivos que fogem à realidade e tampouco podem ser conquistados do "dia para a noite" ou "num passe de mágica". É extremamente viável estabelecer metas com tempo suficiente para que essas possam ser atingidas. Caso contrário, o resultado será uma equipe estressada e formada por profissionais que não sabem qual rumo devem tomar para cumprir os prazos determinados.
6 - Apoio - Se as metas são cobradas dos profissionais, a instituição precisa dar respaldo para que os funcionários possam atingi-las. Trocando em miúdos: para realizar um bom trabalho, os profissionais precisam contar com os equipamentos necessários para a execução das suas atividades.
7 - Ambiente saudável - Não existe algo mais desagradável do que chegar ao ambiente de trabalho e encontrar o local desprovido das mínimas condições de higiene. Não destaco aqui uma infraestrutura requintada, mas sim uma que permita aos funcionários acesso a salas, banheiros ou refeitórios limpos. Um lembrete: sempre será bem-vinda uma campanha de conscientização interna para lembrar que o local de trabalho saudável só existe, quando os funcionários também fazem a sua parte. Afinal, de nada adianta pedir ao pessoal da limpeza que recolha o lixo, se os profissionais jogam as "bolinhas de papel" no cesto.
8 - Avaliação do clima - Acompanhar os bastidores do que ocorre nos "corredores" da organização é uma estratégia para avaliar o clima organizacional. Independentemente da ferramenta utilizada, os dirigentes devem identificar os pontos fortes da gestão, bem como os fracos e aqueles que precisam ser trabalhados, a fim de que possam ser evitados problemas futuros que impactem negativamente no desempenho dos profissionais.
9 - Carreira - O funcionário que veste a camisa da empresa e se aplica com tenacidade às suas responsabilidades tem em mente que sua dedicação trará resultados não apenas para a organização, mas também para sua carreira. Sempre que possível, a empresa deve manter um canal aberto para conversar com o funcionário e saber o que ele espera em termos de perspectivas de ascensão profissional. A partir do momento em que se elabora um plano de carreira, por exemplo, ganha tanto a empresa quanto o colaborador porque ele buscará o desenvolvimento de novas competências técnicas e comportamentais que abrirão novas oportunidades de crescimento interno.
10 - Xô estresse - Diante de tanta exigência no meio organizacional, a presença do estresse tornou-se inevitável. Para que seus níveis não ultrapassem os limites aceitáveis e prejudiquem, consequentemente, o desempenho dos funcionários as empresas podem recorrer a ações simples como: promoção de atividades que deixem o ambiente de trabalho mais descontraído; adoção de ginástica laboral; criação de um espaço para que as pessoas possam tomar um cafezinho quando a mente "travar"; realização de atividades que registrem datas comemorativas com confraternizações ou atividades de lazer. Os investimentos em QVT nem sempre exigem investimentos elevados, mas podem proporcionar resultados significativos para o dia a dia da instituição.
1.1 Pesquisa de mercado de recursos humanos
Com quem frequência a organização deve realizar pesquisas de mercado na área de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a patamares de remuneração, benefícios e necessidades de atualização profissional (e se isso se adéqua à realidade)? Junto a que categorias de profissionais?
Mensalmente devem ser feitas pesquisas que atualizem os profissionais quanto ao mercado de trabalho. A orientação deve partir de administradores e advogados da instituição para um maior esclarecimento dos colaboradores.
Que novas áreas de serviços estão sendo pesquisadas pela organização?
- Implantação do laboratório de informática (atualização de profissionais da educação e alunos)
1.2 Recrutamento de pessoas
Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organização adota?
Seleção:
- Concurso, entrevistas, estágio, indicação e currículo.
O recrutamento e a seleção de pessoal são dois processos utilizados para suprimento de duas demandas, uma proveniente da empresa e outra do trabalhador, para contratação de profissionais para cargos numa organização. Esses processos são geralmente realizados por pessoas qualificadas, e envolvidas na área de Recursos Humanos. Em poucas palavras, recrutar é procurar um conjunto, de maior número possível de pessoas que supram à necessidade de preenchimento de um cargo, de acordo com o planejamento de recursos humanos. Selecionar é escolher entre essas pessoas, a potencialmente capaz para ocupar o cargo em questão (CHIAVENATO, 2005). Após o indivíduo ser selecionado para a organização, é necessário rever onde ele irá prestar seus serviços. Trata-se de objeto de decisão, pois em qualquer instância da gestão de saúde há áreas que necessitam com maior ou menor urgência de determinadas categorias profissionais, com mais ou menos pré-requisitos. Há que se buscar o lugar mais adequado para um dado trabalhador, em uma determinada organização, tendo em vista sua eficiência, eficácia e efetividade.
- Os processos de recrutamento, seleção, contratação e lotação serão baseados no princípio ético da transparência e do livre acesso a todos os interessados.
- A instituição deverá ter instituído um processo de dimensionamento de pessoal, considerando as necessidades da instituição, a ampliação dos serviços e a realidade epidemiológica;
- A instituição deverá trabalhar junto ao MEC para garantir o suprimento devido das vagas decorrentes de: aposentadorias, demissões, falecimentos e outros;
- A instituição deverá trabalhar junto ao MEC para garantir a manutenção do dimensionamento de pessoal;
- Os processos de recrutamento e seleção de trabalhadores ocorrerão em consonância com a Direção da instituição e a Secretaria de Educação.
A definição dos cargos deverá retratar o desenho organizacional contemplado num manual de cargos e atribuições com atualizações periódicas.
O que deverá ser anunciado pela organização para o preenchimento de cargos?
- Bom Humor;
- Entusiasmo;
- Espírito de Servir e aprender
- Experiência profissional;
- Humildade;
- Participação/Envolvimento;
- Apresentação Pessoal;
- Capacidade e habilitação.
1.3 Seleção de pessoas
Em que elementos será baseada a seleção (nas necessidades contidas, nas descrição de cargo, outras)?
- Necessidades contidas
- Descrição do cargo
- Qualificação profissional
O que será levado em consideração para a seleção (apresentação de CV, entrevistas com responsável direto pelo cargo a ser ocupado, outras pessoas; referências fornecidas por antigos empregadores, etc)?
Apresentação de CV, entrevistas com responsável direto pelo cargo a ser ocupado, outras pessoas; referências fornecidas por antigos empregadores e qualificação profissional.
2. Aplicação
A aplicação deve ser orientada pela ênfase do desempenho eficaz das pessoas, na contribuição que realizam para a missão. Como tal, deve prever mudanças ao longo do tempo, de forma que a organização possa estar de acordo com as exigências de seu tempo.
A instituição deve estar atenta ao desempenho e eficácia dos colaboradores para realizar a missão da instituição.
Que princípios a organização adota para incentivar a eficácia de desempenho das pessoas?
- Atualização salarial;
- Motivação através de capacitação;
- Feedback;
- Organização da rotina e horas extras remunerada;
- Implantar políticas de cargos e salários.
Como se dará a alocação interna dos recursos humanos em vista de adaptações da organização ao seu ambiente de atuação?
Progressiva - Gestão de talentos focada no indivíduo
Pioneira - Gestão de talentos focada na efetividade
Básico - Gestão de pessoas focada na eficiência
2.1 Integração de pessoas ao trabalho
Quem será responsável pela tarefa de integração de novos profissionais a organização?
- Os gestores
Como se dará esta integração? Existe período de treinamento?
Para integrar novos colaboradores, o líder pode contar com a comunicação interna e com o departamento de RH. Deve haver um bom diálogo com o candidato antes e depois da contratação, sem esquecer que a equipe também tem de ser informada. É importante que haja uma conversa com o novo funcionário, tanto do líder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da instituição, quais atividades ele irá desenvolver e o que deve aprender e aplicar na organização, lembrando que são esses primeiros momentos que proporcionarão maior ou menor motivação do funcionário. Após o bate-papo, é hora de partir para outra fase importante da integração: a apresentação do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituições, isso acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc. Nas médias e pequenas, normalmente esse momento ocorre através de apresentação pessoal, na qual o novo funcionário visita todos os setores e é apresentado ao grupo, principalmente àqueles que têm alguma relação com seu trabalho. Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos colaboradores, amparados por programas de integração, são altamente motivadores e demonstram que a empresa tem organização, estrutura e políticas claras, que denotam transparência e interesse no novo colaborador como membro efetivo da equipe. A falta de uma integração adequada pode gerar desmotivação, ausência de suporte e, consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionário que acabou de chegar para executar uma atividade que já sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente é, no mínimo, uma falta de respeito e consideração. Uma grande aliada é a comunicação. Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Além disso, o novo colaborador precisa de um ou mais dias de integração à cultura, valores e missão da organização para depois assumir suas atividades.
» Todo mundo gosta de ser bem-recebido, um lembrete de boas-vindas sempre é bom.
» Comunique a missão, visão e valores.
» Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega à instituição.
» Apresente o cronograma do setor, qual será a função desse colaborador e o que ele deverá fazer.
» Demonstre sua expectativa em relação ao profissional.
» Fale sobre sua forma de liderar: como você monitora, comunica-se, etc.
» E, lógico, não esqueça de passar as primeiras atividades para o colaborador começar logo sua experiência na instituição.
Em relação ao período de treinamento, o responsável pela integração do colaborador deverá propor:
- Seminários e palestras;
- Oficinas;
De que forma as expectativas da organização e dos profissionais devem ser discutidas e negociadas, de forma que o desempenho das pessoas na equipe esteja baseado em metas e especificações estabelecidas a cada período?
Engajando os colaboradores à cultura organizacional e estimular o desempenho de cada trabalhador, para que todos atendam às expectativas do negócio.
A Organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para existência da organização. Uma organização existe quando:
• Há pessoas capazes de se comunicarem e que
• Estão dispostas a contribuir com ação conjunta,
• A fim de alcançarem um objetivo comum.
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc).
- 1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.
- 2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação.
- 3. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições.
- 4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes assistência para tanto.
- 5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o conflito.
2.4 Avaliação de desempenho
Como pode ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante sua permanência na equipe? Com que freqüência será avaliado formalmente? Que critérios serão utilizados na avaliação de desempenho (cumprimento de objetivos, satisfação dos públicos usuários/beneficiários, contribuição do profissional aos resultados da organização no período)? Que instrumento será utilizado na avaliação de desempenho dos profissionais? A quem caberá a responsabilidade de sua aplicação? Os procedimentos de avaliação permitirão a avaliação dos gerentes por sua equipe e a auto-avaliação?
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e conseqüentemente, um clima de desconfiança no processo. Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente. A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo. O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa. A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização. A empresa deve começar o processo fazendo a avaliação de 180º graus que prevê auto-avaliação, avaliação do gestor (analisando o subordinado) e consenso-feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador. Para chegar ao processo de 360º graus a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.
Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:
1) Dividir a implantação em fases. Pois, rodar avaliações para a empresa toda, sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avaliados, só trará excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conseguirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.
2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema que permita acesso a WEB. Existem excelentes ferramentas no mercado e nada melhor que usar a informática como aliada nesse processo. Isso facilitará o preenchimento das avaliações por avaliadores e avaliados.
3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implantação da gestão por competências. Dessa forma é possível controlar o fluxo das avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompanhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento do plano de ação de cada colaborador.
4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse nome, porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.
Vale salientar que a gestão por competências tem como pilares: avaliação de desempenho, promoção, evolução salarial, sucessão etc.
Quinzenalmente, deverá ser encaminhada através de e-mail uma planilha contendo o desempenho até então atingido por todos. Além desta planilha, também serão encaminhados relatórios, mostrando graficamente a atual situação de cada indicador como, por exemplo: metas a serem atingidas, planejadas e realizadas individualmente. Baixo desempenho - Em se tratando de produção técnico-científica, nem sempre a baixa produção de um pesquisador significa necessariamente que ele necessite de algum tipo de acompanhamento ou capacitação, como é comum em qualquer outro sistema de avaliação de desempenho. Neste caso, outras variáveis precisarão ser consideradas, principalmente pela vinculação da produção técnico-científica aos projetos de pesquisa. Dependendo do momento em que o projeto se encontre, a produção do pesquisador poderá se apresentar como alta ou baixa.
3.1. Remuneração e compensação
Como se dará a remuneração dos profissionais (plano de cargos e salários, tabela de remuneração, preço/hora, outros)? A título de estímulo diferenciado individual, a organização concederá, ao final de cada avaliação, um (aumento de salário, bonificação, outros)? Que indicadores servirão de base para este cálculo? (indicadores de desempenho, competências individuais, resultados alcançados, outros)
- Plano de cargos e salários, tabela de remuneração, preço/hora, outros
- Aumento de salário, bonificação, outros.
-Indicadores de desempenho, competências individuais, resultados alcançados, outros
4. DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento das pessoas na organização deve ser planejado, antecipando-se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira a garantir que as pessoas possuam as habilidades e conhecimentos necessários às atividades propostas.
5.2. Demissão
Em que critério deverá estar respaldada a demissão de um profissional?
- Faltas durante 30 dias consecutivos sem justificativa;
- Faltas em 45 dias intercalados sem justificativa;
- Não cumprimento de suas obrigações;
- Não integração ao grupo;
- Baixo rendimento de suas funções
O que deverá estar incluído nos procedimentos de demissão (entrevista de desligamento, encaminhamento a novo empregador, outros)?
- Aviso prévio;
- Entrevista de desligamento;
- Carta de exoneração;
- Rescisão de contrato;
-Programa de sistema de desligamento do colaborador;
- Encaminhamento a novo empregador e outros
5.3. Controles – Remanejamento – Frequência – Produtividade – Balanço Social. Que controles serão estabelecidos com relação ao cumprimento de objetivos e tarefas?
♦ As pessoas devem aumentar a sua produtividade nas Organizações: aumentando as habilidades, conhecimentos e competências, intensificando o treinamento e o aprendizado, aprimorando nossos serviços/atividades, aceitando o desafio de exercer novas atividades/papéis, medindo e maximizando resultados, contribuindo para a elevação da produtividade grupal.
♦ As pessoas devem sair da mesmice: Dê oportunidade a si mesmo de entrar em contato com o novo e perceber como se sente em relação a ele. Crie, invente.
♦ As pessoas devem ser o capital intelectual da organização: “Me dê a oportunidade de dar o melhor de mim”. Saber extrair o melhor do outro é uma arte que poucos dominam, mas que em muito enriquece a todos os envolvidos no processo. Só os verdadeiros líderes fazem-no com a freqüência necessária ao seu sucesso profissional.
Como será observada a frequência dos empregados (folha de ponto, outros, ausência de instrumentos)?
- Folha de ponto
Como deve ser a comunicação entre os gerentes e seus subordinados para soluções relativas a ausências, afastamentos e férias?
Fatores fundamentais para saber relacionar-se:
♦ Agir com maturidade: Dizer as verdades que precisam ser ditas, abrir o jogo. Ouvir a opinião e os sentimentos alheios mesmo que diferentes dos seus. Saber elaborar e ouvir críticas e não guardar rancor, saber perdoar, reconsiderar.
♦ Estabelecer relações sinérgicas: Não queira ganhar sozinho, estabeleça parcerias construtivas em que ambos possam sair ganhando, cada qual para o seu objetivo/negócio. Some os esforços para atingir os objetivos comuns.
♦ Seja Empático: Coloque-se no lugar do outro e pense como ele pensa, sinta o que ele sente, perceba o mundo com os seus olhos e depois dialogue.
♦ Seja Claro e Específico: Mostre o que deseja, o que espera em relação ao outro, ao projeto, à idéia. Honre o estabelecido.
♦ Aproveite as divergências: de idéias, de sentimentos, para agregar novas informações e enriquecer suas decisões. Esteja emocionalmente aberto e receptivo – desarme-se, não é uma guerra.
Avaliar-se: de forma contínua, porém sem neuras. Ser flexível, reconhecer as falhas e seus avanços na arte de relacionar-se.
Aprimorar-se na arte: Nunca estamos prontos, há sempre muito o que aprender no que se refere ao relacionamento com as pessoas. Via de regra, o tratamento que recebemos é a conseqüência do tratamento que dispensamos.
Em que critério estará respaldado o remanejamento de pessoas entre os cargos da organização? (desempenho apresentado, aptidões para realização de novas tarefas, conhecimento demonstrado, outros) Como será incentivado o crescimento profissional dentro da estrutura organizacional?
- Desempenho apresentado;
- Aptidões para realização de novas tarefas;
- Conhecimento demonstrado;
- Reconhecimento salarial;
- Cursos de aperfeiçoamento;
- Processo de agregar pessoas
- Processo de integrar pessoas
- Processo de incentivar pessoas
- Processo de desenvolver pessoas
- Processo de manter pessoas
- Processo de acompanhar pessoas
A partir de que indicadores será calculada a contribuição individual à Organização (desempenho, competências e resultados alcançados, outros)?
- Desempenho e interesse na execução das atividades;
- Competências;
- Interesse na qualificação profissional a partir das necessidades das funções exercidas;
- Resultados alcançados e outros